Transformación y la implementación de nuevas ideas en si ya es un camino complejo y difícil, tanto para un grupo de empresas que se encuentra en un proceso de Change Management de grandes dimensiones o en una start-up. En el primer momento en el que se plantea por primera vez una idea o una propuesta, justo cuando todavía no está elaborado ningún concepto, cuando aún no hay una idea madura, es muy fácil de cortar el procesos a desarrollar por la raíz. Todos sabemos del día a día en equipos y en reuniones: gestos típicos, patrones de comportamiento, sean estos conscientemente o inconscientemente practicados, tienen capacidad de frenar y eliminar no sólo planteamientos no válidos sino también buenas ideas y sugerencias.
Frases asesinas
Mejoras requieren habitualmente abandonar hábitos y zonas de confort. Al detectarlo es muy sencillo de oponerse citando un argumento y matar una idea rápidamente y verbalmente de forma eficaz:
- Ya existe.
- No se puede.
- Es my caro.
- No les gustará a los clientes.
- No tenemos tiempo para esto.
- Sea realista!
- Primer tenemos que estudiarlo.
- No hay presupuesto.
- No queremos cometer errores.
- La dirección no nos respaldará.
- No es de mi competencia.
- Es muy complicado.
- Supone demasiado cambio.
- El mercado aún no está preparado para ésto.
- Nos lo apuntamos.
- Aquí no podemos hacer ésto.
- En nuestro caso no funcionará.
- ¿Desde cuando es usted el experto?
- Por mi experiencia sé…
- No tenemos a nadie quién podría hacer esto.
Un comportamiento que indica que algo no hace sentido o no va, surge como un argumento de objetividad y con ello adquiere la legitimación de frenar, es decir anular cualquier paso o argumentos posteriores. Un comportamiento que funciona a nivel psicológico como una armadura blindada alrededor de un área de trabajo nada más al inicio de un proceso de innovación cuando los participantes temen perder lo conocido y lo que les es familiar. Se rechaza la idea de lo nuevo.
Ceguera de compañía
Aunque la capacidad crítica es una soft skill importante y condición clave para cambios, la autocrítica a menudo se percibe como antípodo a conductas empresariales, decididas y dominantes, ya que pueden ser percibidas como falta de confianza o capacidad de toma de decisión contundente. Sin embargo la falta de autoreflexión conlleva el riesgo de perder la visión global y alejada de las influencias de la propia zona de confort, dejando que se pierdan ventajas competitivas o que crezca demotivación en una organización.
Falta de criterios
El seguimiento de una propuesta o una sugerencia se basa con frecuencia en criterios subjetivos. La evaluación y la decisión de seguir adelante dependen a menudo de la persona que se pronuncia sobre ella: el gerente, un empleado, un colega valorado o antipático, una voz que hable más alto o bajo, etc. Si una persona dominante se enamora de una idea, fases de decisiones importantes como el debate sobre los pros y contras o la comprobación se saltan. A la inversa, se rechazan buenas ideas con un comportamiento mas refinado y sutil que puede ser un sobreanálisis o desmontaje de una idea por considerar todos los detalles y posibles efectos, especialmente los negativos. Un comportamiento pasivo-agresivo como desinterés durante reuniones (trabajando miéntras en el ordenador o teléfono), ausencia, dejarse documentos, omitir informaciones, no preparar algo acordado etc., todo ello hace que una idea fracasa.